Quels sont les éléments déterminants dans un processus de transfert d’entreprise?

Par Me Michael D'Souza, notaire, PFD notaires, Boucherville

Nombreux entrepreneurs approchent l'âge de la retraite. Comment l'entrepreneur peut-il s'assurer une retraite bien méritée, tout en assurant la survie de son entreprise? Tout passe par la planification de la relève.

Un transfert d'entreprise se planifie au moins de deux à cinq ans à l'avance. Voici en quelques mots certains éléments importants auxquels le vendeur et l’acheteur seront généralement confrontés dans un processus de relève.

Point de vue du vendeur

Le vendeur doit déterminer un échéancier quant à son retrait de l'entreprise. Désire-t-il tout vendre d'un seul coup, ou continuer à travailler au sein de l'entreprise durant quelques années? 

Il doit déterminer son plan de relève. Qui achètera? Un compétiteur? La famille? Des employés-clés? Le compétiteur assurera un transfert très rapide et efficace. La famille ou les employés-clés, quant à eux, nécessiteront la mise en place d'un plan de relève plus complexe et à long terme. Ils sont de bons acheteurs, car ils travaillent déjà dans l'entreprise, mais les enjeux psychologiques liés au transfert des pouvoirs sont souvent plus complexes. 

Dans une structure typique de relève, l'acheteur voudra être rassuré sur la viabilité de l'entreprise. Il n'est donc pas rare que le vendeur soit contraint de financer lui-même une partie du prix de vente. On l'attache ainsi à l'entreprise pendant quelques années, ce qui rassure les bailleurs de fonds. Est-ce que la planification financière de retraite du vendeur concordera avec cette stratégie? 

Le vendeur doit mettre en place la structure juridique optimale en prévision de la vente. Pour celui-ci, une attention très particulière doit être consacrée à la fiscalité. Plusieurs structures, si elles sont mises en place suffisamment tôt dans le processus, lui permettront de s'en tirer en limitant au maximum les impôts payables.

Point de vue de l'acheteur 

Une vérification diligente s'impose. L'acheteur doit s'assurer que l'entreprise est en bonne santé financière, qu'elle ne soit pas sujette à des poursuites judiciaires, que ses actifs soient libres de charges hypothécaires, que les impôts, les taxes et les retenues soient payés, que le dossier d'employeur soit conforme, que les contrats importants soient valides, etc. 

Il doit établir clairement ses attentes envers le vendeur quant au processus de transition. Est-ce que le vendeur devra demeurer employé à la suite de la vente pour assurer le transfert des relations avec la clientèle et les fournisseurs? Un contrat de travail pourrait devoir être élaboré à cet effet. Pour optimiser la transition, il n'est pas rare d'assujettir le paiement d'une portion du prix d'achat à la performance de l'entreprise ou du vendeur, post-transaction.

L’acheteur doit trouver le financement requis. D'où proviendra sa mise de fonds? Quelle banque offrira le meilleur produit adapté à ses besoins? Est-ce que le vendeur financera une partie de la transaction? Il est assez habituel qu'une transaction soit financée via plusieurs sources de financement distinctes. 

Il doit mettre en place la structure optimale en prévision de l'achat. Doit-il acheter via une société de gestion? Doit-il se constituer une fiducie? S'il y a plus d'un acheteur, une convention entre actionnaires sera essentielle pour déterminer le rôle de chacun et les règles concernant le décès, l'invalidité, etc.

En conclusion, le vendeur et l’acheteur devraient se doter de trois alliés dans le processus de relève : un conseiller juridique, un expert-comptable et un fiscaliste. L'assistance de bons conseillers tout au long du processus assurera un transfert optimal, tant pour le vendeur que l'acheteur.

Expérience-client et expérience-employé : un tandem indissociable et profitable

Par Sylvie Bédard, BAA MBA, présidente et chef de l'expérience-client, et Louise Bourget, CRHA, présidente et créatrice de l'expérience-employé

Les changements dans les comportements ou les attentes des clients et des employés forcent un regard nouveau sur les défis d’attraction et de fidélisation de la clientèle et des employés. 

Dans le contexte actuel du marché, il nous faut déployer beaucoup plus d’efforts pour fidéliser une clientèle de  plus en plus exigeante. En effet, les clients évalueront votre prestation de service en fonction de leur appréciation des bénéfices fonctionnels, sociaux et émotionnels qu’ils retireront de leur expérience avec votre organisation. Bref, le client vous accordera sa loyauté s’il vit une expérience « wow ». 

Nous savons que les actions discrétionnaires et spontanées des employés en contact avec la clientèle expliquent plus de 55 % des expériences positives rapportées par les clients au plan de la qualité des services. L’empressement, l’empathie, la courtoisie, le soutien, le « petit plus » que vos employés témoignent à vos clients seront gage de leur fidélité.  

Conséquemment, vous ne pouvez pas penser offrir une expérience « wow » à vos clients sans l’engagement de vos employés qui sera tributaire de la qualité de leur propre expérience-employé. 

De plus, il est démontré qu’une augmentation de 2 % du taux de satisfaction des employés donne lieu à une amélioration de 1 % de la satisfaction des clients. Il est aussi démontré que le taux de roulement de personnel a un impact sur la perte de clients (un taux de roulement de 10 % peut entrainer 1 % de perte de clients). 

Offrez-vous à vos employés la même expérience que vous souhaitez qu’ils offrent à vos clients? En d’autres mots, aimeriez-vous être servi par vos employés ou être cet employé que vous dirigez?

Votre performance financière est maintenant intimement reliée à l'expérience-client et l'expérience-employé; elle repose sur votre capacité à développer votre indice de Présence organisationnelle© et à insuffler de l’AMEMD (aligner, mobiliser, écouter) à votre organisation.  

Nous ne pouvons penser fidéliser nos clients sans penser à la satisfaction des employés : c’est un tandem indissociable et profitable ! 

 

Cellule de mentorat pour entrepreneurs

Le mentorat pour entrepreneurs est reconnu comme l’une des mesures les plus efficaces pour assurer le suivi et l’encadrement des entrepreneurs de toutes les sphères de l’économie. Grâce au mentorat, l’entrepreneur développe plus rapidement ses compétences de gestionnaire et la croissance de son entreprise.

Qu’il soit en démarrage, en croissance ou en processus de transfert ou de relève d’entreprise, l’entrepreneur qui fait appel au service de mentorat bénéficie de l’accompagnement d’un des plus grands chefs d’entreprises de la région. Ce service permet à l’entrepreneur de :

  • Discuter ouvertement de sa réalité;
  • Bénéficier d’un regard neuf sur son entreprise;
  • Clarifier ses objectifs;
  • Prendre du recul pour une meilleure prise de décision.

Accompagner, motiver et développer le savoir-être de l’entrepreneur

Le mentorat pour entrepreneurs ne pourrait connaitre une aussi grande réussite sans l’apport de ses principaux acteurs; les mentors. Ce sont des gens d’affaires d’expérience qui permettent aux entrepreneurs d’apprendre de leurs comportements et de leurs succès. Le rôle premier du mentor est d’accompagner, de motiver et de développer le savoir-être de l’entrepreneur, contrairement à un consultant qui est un expert axé sur le « savoir-faire » et dont le but est de trouver des solutions et de recommander des actions, ou encore à un coach qui est aussi axé sur le « savoir-faire », mais qui aide au développement d’une compétence spécifique.

La cellule de mentorat pour entrepreneurs de la ccirs existe depuis plus de 10 ans et a dépassé le cap des 250 dyades et aide chaque année quelque 40 entrepreneurs.

Si vous êtes intéressé par ce programme ou si vous souhaitez obtenir plus d’information, n’hésitez pas à communiquer avec Cynthia Poulin de la CCIRS au 450 463-2121, poste 228 ou à cpoulin@ccirs.qc.ca.

Conciliation études-travail - Programme d'adhésion pour les employeurs

Les partenaires de la démarche Objectif conciliation études-travail / agglomération de Longueuil (OCET-AL) désirent sensibiliser les employeurs sur l’importance de leur rôle dans la qualification des jeunes. Pour y arriver, un programme d’adhésion à la démarche a été mis sur pied avec la collaboration d’employeurs de la région.

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L'expertise québécoise reconnue à l'international

En matière de management de la qualité dans le secteur aéronautique

L’entreprise JMJ Aéronautique a vu son savoir-faire reconnu par SAFRAN Aircelle, un des acteurs majeurs sur le marché mondial des nacelles pour moteurs d’avions. Ce dernier a confirmé la certification du Programme de management de la qualité (PMQ) élaboré par JMJ Aéronautique. Il s’agit d’un programme rigoureux qui sera mis en œuvre dans les opérations de production des nacelles des Superjet100 de Sukhoï Civil Aircraft Company (SCAC).

Depuis octobre dernier, JMJ Aéronautique déploie des ressources québécoises et canadiennes chez SAFRAN Aircelle en France et en Russie. En effet, une dizaine d’experts techniques du Québec et d’ailleurs au Canada sont affectés aux opérations de production des nacelles des Superjet100 de série, aux principaux sites de podding de SAFRAN Aircelle situés à Toulouse en France, et à Komsomolsk, en Russie. L’équipe de JMJ Aéronautique assurera le déploiement du Programme de Management de la Qualité (PMQ) dans un souci constant de respect de la politique de qualité de SAFRAN Aircelle et d’amélioration des processus.

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